Investeren in duurzaamheid is cruciaal

Philippe Dartienne legde een vrij klassiek traject af (zie kader). Hij startte in consulting en groeide via controlling door tot de rol van CFO. Na een lange carrière bij Suez, ging hij in juni 2022 aan de slag als CFO bij bpostgroup. Vervolgens was hij ruim een jaar CEO ad interim, om vervolgens terug te keren naar de rol van CFO. “Ik heb doorheen mijn loopbaan meer gedaan dan alleen maar finance”, zegt hij in het nieuwe hoofdkwartier van bpost aan het De Brouckèreplein, in het centrum van Brussel. “Ik fungeer graag als klankbord voor de CEO. Dankzij finance weet een organisatie of ze de dingen goed doet. Ik ben daarbij sterk gefocust op groei en ontwikkeling, want een onderneming die niet groeit, sterft onvermijdelijk.”

De associatie met groei en ontwikkeling zou je eerder bij de business dan bij finance verwachten. Hoe vult u die rol in?

Philippe Dartienne: “We beheren met finance een portefeuille van diensten, elk met hun eigen niveau van risk en reward. Uiteraard gaan we zoveel mogelijk voor high reward, al is het in de praktijk vooral een kwestie van het vinden van het juiste evenwicht. Ik ben in ieder geval geen CFO die op elke vraag ‘nee’ antwoordt. Soms moet je ook snel vooruit durven gaan, vind ik. Wanneer ik het heb over groei en ontwikkeling bedoel ik dus niet dat de CFO en CHRO in concurrentie treden met de CEO, wel dat ze verheldering helpen zoeken. Dat ik hier de CHRO vermeld, is niet toevallig. We werken in een business die sterk op mensen steunt.”

Hoe uitdagend is het om het in de context van bpost over groei en ontwikkeling te hebben? De postvolumes blijven jaar na jaar afnemen.

“Onze activiteiten rond de last mile – waaronder het werk van de postbode – is maar een deel van het verhaal. We werken ook rond e-fulfilment, bijvoorbeeld, waarbij we logistieke diensten aanbieden in warehouses. Daarnaast hebben we ook een internationaal luik. Het klopt dat de klassieke post met zes tot negen procent per jaar afneemt. Op termijn komen we op een punt waarop de klassieke post zal stagneren, maar daar zijn we nog lang niet. De verwachting is dat we in België dat punt pas over tien jaar bereiken. De Scandinavische landen lopen daarin voor. Daar komt de postbode nog één keer per week langs met de gewone briefpost.”

De komende tien jaar zal bpost dus ook verder blijven transformeren.

“Dat doen we continu. Terwijl de briefpost jaar na jaar afneemt, is de verwerking van pakjes voortdurend sterk gegroeid. De ervaring en het netwerk zijn er, dus willen we daar verder op bouwen, bijvoorbeeld door meer business-to-business te werken. We zouden een goede partner zijn voor de bouwsector, door ervoor te zorgen dat materiaal tijdig op een bouwwerf aanwezig is. Of we kunnen voorraden beheren voor groothandelaars, instaan voor de picking en verpakking van bestellingen en vervolgens de last mile verzorgen.”

Vandaag komt het er op aan, te anticiperen. Wie dat doet, haalt daar op lange termijn voordeel uit.

U heeft het grootste deel van uw carrière bij energie- en milieubedrijven gewerkt. Is er een groot verschil met een postbedrijf?

“Er zijn vooral enkele opvallende gelijkenissen in de organisatie van een afvalbedrijf en een postbedrijf. Er zijn medewerkers van een afvalbedrijf met een vaste ronde voor afvalophaling, net zoals een postbode. Denk aan de wekelijkse vuilnisophaling in steden en gemeenten. Maar er zijn ook milieubedrijven die enkel op vraag van klanten afval ophalen. Dan is de planning daarvan vergelijkbaar met wat een pakjesdienst doet.”

Welke ervaring rond duurzaamheid bracht u uit de energie- en milieusector naar bpost mee?

“Tien jaar geleden liet ik al de CO2-uitstoot van afvalophaling berekenen. Vandaag is dat in die sector intussen standaard. Ook het streven naar minder energieverbruik, het hergebruik van gas dat vrijkomt bij afvalverwerking of warmtewinning bij verbrandingsovens zijn in die sector intussen algemeen ingeburgerd.”

Hoe kunt u die best practices bij bpost toepassen?

“We zijn begonnen met het energieverbruik onder de loep te nemen. Het gaat om ongeveer 20% van wat bij ons onder scope 1 valt: 15% komt van onze vloot, 5% van verwarming. Rond onze vloot voertuigen hebben we een aantal heel pragmatische maatregelen genomen. We zijn al voor een deel op elektrische voertuigen overgestapt. Daarnaast organiseerden we een opleiding om onze chauffeurs energiezuiniger te leren rijden. We deden een test op het circuit van Zolder: niet zo snel mogelijk rijden, maar zo zuinig mogelijk. Om de uitstoot van onze verwarming te verlagen, hebben we geïnvesteerd in isolatie en zonnepanelen.”

Welke rol speelt de CFO bij dat soort beslissingen?

“Als CFO moet je het grotere geheel bekijken. We hebben onder meer geïnvesteerd in ledverlichting. In aankoop is die verlichting wel tien keer duurder dan de oudere types, maar het is dan aan finance om de berekening op de lange termijn te maken. Leds hebben een veel langere levensduur en verbruiken veel minder energie, wat die initiële hogere investering verantwoordt. Nog een concreet voorbeeld is dat van de hoge aanhangwagens voor vrachtwagens. Het zijn dubbeldekkers, waardoor je twee keer zo veel kunt vervoeren. Omdat die aanhangwagens bijzonder goed gestroomlijnd zijn, is het verbruik zelfs lager dan bij een type met maar één verdieping.”

Wat u hier aanhaalt zijn heel concrete voorbeelden, recht uit de praktijk.

“Zeer zeker. Ik geef die voorbeelden om aan te tonen hoe we er echt werk van maken. We doen niet aan greenwashing. Het betekent echter wel dat er vaak een investering bij komt kijken, waar dan weer een return aan vasthangt. Ook dat is de rol die de CFO hier moet opnemen. Als bedrijf moeten we onze uitstoot terugdringen. We moeten die stappen zetten. Wie dat niet doet, vliegt op termijn onverbiddelijk uit de markt. Bij de vergroening van de last mile waren we echte pioniers. Intussen pakken we ook onze magazijnen aan. We kiezen daarbij niet altijd voor de makkelijkste weg. In Nederland, bijvoorbeeld, hebben we een magazijn gesloten omdat het absoluut niet aan onze voorwaarden op het vlak van duurzaamheid kon voldoen. Trouwens, ook in de magazijnen zetten we onze pragmatische aanpak verder. Dan blijkt bijvoorbeeld dat het nuttig is om de temperatuur in het hele magazijn enkele graden te laten dalen. Wat je daarmee bespaart, weegt veel zwaarder door dan de kleine investering die je moet doen om een afgesloten kantoor voor de administratieve medewerkers te voorzien, waar er uiteraard wel voldoende verwarming moet zijn.”

Willem Schramade van de Nyenrode Business University stelde onlangs dat de CFO zich niet alleen op financiële waarde mag focussen, maar dat hij ook sociale en ecologische waarde moet meenemen in de resultaten van een organisatie. Hoe kijkt u daar naartoe?

“Je moet het grotere geheel voor ogen houden. Kijk, soms is het eenvoudig. De total cost of ownership van een elektrische bestelwagen met een actieradius van 120 kilometer bleek goedkoper dan die van een dieselversie. Financiële en ecologische waarde zijn dan niet in conflict. Maar een elektrisch model met een rijbereik van 400 kilometer blijkt voor ons niet rendabel te zijn. In dat geval blijft diesel de goedkopere optie. Ook voor de grote vrachtwagens is er nog geen alternatief voor diesel, of het zou moeten zijn dat we in de toekomst op waterstof kunnen rijden. Je moet hoe dan ook altijd een weloverwogen keuze maken. Het heeft geen zin om zonder nuance overal voor elektrische wagens te kiezen, als blijkt dat we onszelf daarmee uit de markt zouden prijzen. Het komt er dus op aan telkens weer het evenwicht te vinden tussen milieu, economisch beheer, welzijn, enzovoort.”

Die pragmatische aanpak wringt wellicht soms met de wetenschap dat er in het kader van de klimaatverandering dringende ingrepen nodig zijn.

“Jazeker, maar in de praktijk kun je niet altijd snel vooruitgaan. Kijk naar de elektrificatie. De doorlooptijd voor de bouw van een nieuwe hoogspanningscabine – onder meer met alle vergunningen die nodig zijn – bedraagt drie jaar. We kunnen dus niet anders dan op de iets langere termijn te kijken. We werken nu eigenlijk al in afwachting van de doelstellingen voor 2040.”

Stuurt de klant dat mee aan? Merkt bpost dat de klant vragende partij is voor meer duurzame oplossingen?

“Soms speelt dat mee, maar lang niet altijd. We zien daar veel variatie in. Sommige bedrijven – bijvoorbeeld in e-commerce – willen de eindklant alle mogelijkheden bieden: niet alleen de snelste of de goedkoopste verzending, maar ook de meest duurzame. Bij andere partijen speelt dat allemaal niet mee. Zij zetten in op kosten. Dat de oplossing de goedkoopste is, blijkt dan het enige dat telt – ook al is ze niet groen en kun je je vragen stellen bij het welzijn van de medewerkers. Met bpost willen we vooral de klanten bedienen die kiezen voor de ‘juiste’ oplossing, dus met oog voor minder uitstoot, met oog voor welzijn, enzovoort. Dat is waar we met ons aanbod ook op mikken.”

Loopt u daarbij niet het risico een deel van de markt te verliezen?

“Dat is mogelijk zo, maar dat is niet zo erg. Het is niet iets dat je op de korte termijn mag bekijken. Wat we vandaag vooral moeten doen, is anticiperen. Het is een principe dat ik bijzonder goed leerde kennen toen ik in de milieusector werkte. In het kader van brandbeveiliging, bijvoorbeeld, zag ik toen hoe bedrijven een keuze maakten. Ofwel investeerden ze in een blusinstallatie, of wel namen ze een ruime brandverzekering. Maar na verloop van tijd konden ze geen verzekering meer krijgen als ze niet eerst investeerden in een blussysteem. De bedrijven die daarop anticipeerden – en dus al meteen in een installatie hadden geïnvesteerd – hadden het veel makkelijker om aan de nieuwe normen te voldoen. In de context van duurzaamheid gebeurt nu net hetzelfde. Wie vandaag al anticipeert, haalt daar op lange termijn voordeel uit.”

Tegelijk neemt u het aspect duurzaamheid wel al mee in de rapportering die over het hier en nu gaat.

“Dat klopt. We nemen alle aspecten van duurzaamheid daarin mee, inclusief de evaluatie van onze roadmaps. Het gaat erom dat je doet wat je verkondigt. Walk the talk, dat blijft belangrijk. Als CFO ben je daarbij niet zozeer verantwoordelijk voor wat er op het vlak van duurzaamheid allemaal gebeurt binnen de organisatie, maar je bent natuurlijk wel de persoon die over de transformatie waakt en de roadmap beheert. Dat de rapportering over duurzaamheid tot het takenpakket van finance behoort, is ergens logisch. We hebben binnen de organisatie nu eenmaal de meeste ervaring met rapportering. Maar dat maakt van duurzaamheid geen domein dat exclusief aan finance toebehoort. Duurzaamheid is uiteindelijk een verantwoordelijkheid van iedereen.”