ESG onder de loep: hoe Kruidvat duurzaamheid structureel integreert in beleid en rapportering
De Europese duurzaamheidsregels dwingen ondernemingen om hun maatschappelijke impact even nauwkeurig te meten als hun financiële prestaties. Als retailmerk van AS Watson Health & Beauty Benelux illustreert Kruidvat hoe het ESG-doelstellingen integreert in strategie, operatie én financiële besluitvorming. “We verduurzamen stap voor stap, zonder de kern van het businessmodel te verliezen.”
Kruidvat is al decennia een begrip in België en Nederland. De drogisterijketen is onderdeel van AS Watson Health & Beauty Benelux, de detailhandeldivisie van het Hongkongse CKHH. De groep maakt zich sterk om duurzaamheid in de brede betekenis van het woord niet op te vatten als een losstaand programma. “Duurzaamheid maakt deel uit van de algemene bedrijfsstrategie en is ingebed in de dagelijkse operaties”, zegt duurzaamheidsmanager Leendert van Bergeijk.
De strategie berust op drie structurele pijlers: milieu, mensen en bewustwording. “De milieupijler omvat voor de hand liggende thema’s als CO2-reductie, circulariteit en het verantwoord gebruik van grondstoffen. Op sociaal vlak ligt de focus op vitaliteit, inclusie en maatschappelijke betrokkenheid.” Kruidvat werkt in België onder meer samen met de Federatie van Voedselbanken en in Nederland met het Armoedefonds om verzorgingsarmoede aan te pakken. “De pijler rond bewustwording richt zich op het stimuleren van duurzaam gedrag bij medewerkers en klanten.” AS Watson rolt die strategie zo breed mogelijk uit, maar met ruimte voor nuance per merk, waardoor de concrete initiatieven verschillen. “Wel blijven de onderliggende principes identiek: stap voor stap verduurzamen, zonder de kern van het businessmodel te verliezen”, aldus van Bergeijk.
CSRD als nieuw referentiekader
De komst van CSRD heeft de manier waarop bedrijven rapporteren ingrijpend veranderd. Waar duurzaamheidsverslagen vroeger grotendeels vrijwillig waren, verplicht de CSRD ondernemingen om hun niet-financiële prestaties volgens uniforme standaarden te publiceren. Voor Kruidvat kwam dat nieuwe referentiekader niet als een verrassing. Van Bergeijk: “We werkten al langer met materialiteitsanalyses en stakeholderonderzoeken. De rapporteringslogica van CSRD sluit dus grotendeels aan bij de bestaande praktijk.”
Toch ziet de duurzaamheidsmanager ook uitdagingen. CSRD vraagt om detailniveaus die doorgaans gebruikelijker zijn in de financiële rapportering dan bij niet-financiële rapportering. “Alle informatie moet uiteindelijk te auditen zijn. Dat versterkt de geloofwaardigheid van ondernemingen op het vlak van duurzaamheid, maar verhoogt de administratieve last ook behoorlijk”, zegt hij. De organisatie ondersteunt het hele proces met digitale tools die data over bijvoorbeeld energieverbruik, afvalstromen en personeelsindicatoren centraliseren.
“CSRD versterkt de geloofwaardigheid van ondernemingen, maar verhoogt ook de administratieve last”
Leendert van Bergeijk, duurzaamheidsmanager AS Watson Benelux
Finance als spil in de ESG-aanpak
Voor de financiële afdeling betekent de opkomst van de ESG-principes een fundamentele verschuiving. Waar duurzaamheid vroeger vooral toebehoorde aan iedereen die bij marketing en corporate social responsibility betrokken was, is het vandaag in toenemende mate een financieel en strategisch dossier. De financiële afdeling van AS Watson Benelux is betrokken bij de selectie van ESG-indicatoren, de meetmethodiek en de validatie van gegevens. CO2-uitstoot, energie-efficiëntie en afvalbeheer zijn meetbaar gemaakt en onderdeel van externe audits, onder andere voor scope 1 en scope 2. “Maar scope 3 blijft een complex dossier omdat het over de uitstoot in de volledige waardeketen gaat”, stelt van Bergeijk.
Naast rapportering speelt finance ook een rol in investeringsbeslissingen, bijvoorbeeld bij het doorrekenen van de milieu-impact of het economisch rendement van duurzaamheidsprojecten. “We wegen investeringen in bijvoorbeeld elektrificatie, energie-efficiëntie of duurzame verpakkingen niet alleen af op hun ecologische meerwaarde, maar ook op hun impact op de businesscase.”
Meten, evalueren en bijsturen
Zoals gezegd berust de ESG-strategie binnen Kruidvat op drie centrale pijlers. Die kennen nog eens een vertaling in zes thema’s en 21 onderliggende onderwerpen die het bedrijf systematisch en pragmatisch opvolgt. “De prioriteit ligt bij de domeinen met de grootste impact en bij meetbaarheid. CO2 is een kernindicator, net als de perceptie van duurzaamheid bij onze klanten. Elk half jaar voeren we een onderzoek uit dat peilt naar hoe onze klanten Kruidvat beoordelen op het bereikbaar maken van duurzamere producten en de inclusiviteit. Die feedback dient als referentiepunt om onze strategie en communicatie bij te sturen. De bedoeling is niet om het imago van de meest duurzame retailer na te streven, maar om de perceptie te meten en bij te sturen waar nodig.”
Een belangrijk uitgangspunt in de duurzaamheidsaanpak is dat verandering haalbaar moet blijven, zowel voor klanten als medewerkers. In de praktijk betekent dat een inzet op graduele verbeteringen in plaats van radicale omslagen. “In het productsegment vertaalt zich dat in de keuze om producten stapsgewijs duurzamer te maken, eerder dan het volledige assortiment in één keer te vervangen. De klant hoeft daarbij geen extra moeite te doen: wie een shampoo koopt in een verpakking van gerecycleerd plastic, maakt onbewust al een duurzamere keuze.” Om dat proces te objectiveren, gebruikt Kruidvat het Global Sustainable Enterprise System (GSES). Dat is een SaaS-platform om de ecologische voetafdruk van producten in kaart te brengen en staat toe producten onderling te vergelijken. “Zo bieden we transparantie naar de consument toe. Vanaf 2026 zullen die resultaten ook publiek raadpleegbaar zijn.”
“Het gevaar bestaat dat duurzaamheid aan zichtbaarheid verliest"
Samenwerking in de hele keten
De verduurzaming van de toeleveringsketen (scope 3) vergt samenwerking met leveranciers. Hiervoor ontwikkelde Kruidvat de zogeheten ‘Green Five’: vijf gespreksthema’s (keurmerken, microplastics, CO2, verpakkingen en end-of-life) die als leidraad dienen voor dialoog en verbetering. “Bij eigen merken grijpen we rechtstreeks in op formuleringen en verpakkingen”, vertelt van Bergeijk. “Voor A-merken ligt dat gevoeliger, maar ook daar groeit de samenwerking.” Het streven is om met GSES tot een gedeelde standaard te komen die vergelijking en rapportering binnen de sector vereenvoudigt.
“De duurzaamheidswetgeving creëert naast duidelijkheid soms ook onzekerheid”, benadrukt van Bergeijk. Hij wijst op het risico van regelgevende volatiliteit: nieuwe Europese richtlijnen volgen elkaar op, of kennen aanpassingen of uitstel, waardoor langetermijnstrategieën en -investeringen moeilijk te plannen zijn. Daarnaast is er de Green Claims Directive, die greenwashing wil tegengaan. Het principe dat bedrijven hun duurzaamheidsclaims moeten onderbouwen wordt breed gedragen, ook binnen Kruidvat, maar de toepassing ervan is best complex. “Veel bedrijven communiceren minder over hun duurzaamheidsinitiatieven uit vrees voor overtreding. Dat kan ertoe leiden dat duurzaamheid aan zichtbaarheid verliest: in de publieke perceptie lijk je je er minder voor in te zetten”, merkt van Bergeijk op.
Van compliance naar cultuur
Binnen Kruidvat is duurzaamheid een gedeelde verantwoordelijkheid geworden. “Elk departement, van logistiek tot marketing, draagt bij aan de uitvoering van de ESG-doelen. De rol van het duurzaamheidsteam is vooral regisserend: richting geven, kennis delen en resultaten samenbrengen.” Dat model sluit aan bij een bredere trend in het bedrijfsleven, waarin ESG niet langer een ‘soft topic’ is, maar een integraal onderdeel van de strategische besluitvorming. De financiële afdeling fungeert daarbij als ankerpunt dat de meetbaarheid bewaakt, investeringsbeslissingen ondersteunt en zorgt voor verifieerbare data. In dat opzicht fungeert Kruidvat niet zozeer als uitzondering, maar als voorbeeld van een evolutie die onomkeerbaar lijkt: duurzaamheid als integraal onderdeel van corporate governance.
Redactie: Felix Ferret