ESG dwingt ons om keuzes te maken die voor iedereen beter zijn

Manutan is vandaag opnieuw een familiebedrijf. Hoe is dit voelbaar in uw functie?

“Wij waren inderdaad voor 27% beursgenoteerd, maar sinds februari vorig jaar opnieuw volledig in handen van de familie Guichard. Op mijn functie heeft dit nauwelijks impact gehad, maar het geeft de eigenaar uiteraard meer strategische bewegingsruimte door volledig onafhankelijk te zijn. Dat is voor mij ook het grootste verschil met mijn vorige werkgevers, waarbij korte termijn doestellingen vaak verkozen werden boven de lange termijn doelstellingen. Je zal bij ons ook geen geforceerde kapriolen of beknibbelingen zien om korte termijn omzetdoelstellingen te behalen. Ons familiebedrijf stelt de mensen voorop.  Er wordt echt alles aan gedaan om onze medewerkers te binden en te boeien, bijvoorbeeld opleidings- en gezondheidsprogramma’s, maar ook het stimuleren van een positieve werkcultuur, zoals bijvoorbeeld het aanbieden van sportfaciliteiten.”

Uw rol is zeer uitgebreid, u bent onder meer ook verantwoordelijk voor IT, Facilitair, Programma management, Quality en CSR in België, Nederland en Duitsland. Hoe combineert u dit met het finance gedeelte?

“Die clustering behoort zeker ook tot de cultuur van Manutan. Finance zelf is decentraal georganiseerd: de regionale Finance Directors rapporteren aan hun Managing Directors in plaats van naar de CFO van de groep. Je hebt dus heel wat eindverantwoordelijkheid. Daarnaast worden we vanuit het hoofdkantoor ondersteund voor onder meer reporting, operations finance, risks en internal audit, controlling, treasury, en legal. Ik zie het als een groot voordeel om verantwoordelijk te zijn voor deze non-finance domeinen. Het is belangrijk om buiten het financiële domein te denken, het helpt ook om  de finance rol beter te kunnen vervullen. Tegelijk kan je ‘tappen’ uit de centrale dienstverlening vanuit het hoofdkantoor, dat ons uiteraard ons lokaal assisteert in standaardisaties en synergiën waar deze opportuun zijn. Als transactie-intensieve handelsorganisatie is het bijvoorbeeld handig om procesmatige en IT ondersteuning te krijgen voor je procure to pay, order to cash en issue to resolution processen. De digitalisering van die processen zijn projecten die je samen met het hoofdkantoor implementeert. Vanuit een lokaal perspectief ‘koop’ je die kennis dan in en geniet je van de schaalvoordelen. Het is eigenlijk een gedeeltelijke matrixorganisatie, met name enkel daar waar het leidt tot synergie in plaats van dat het ‘ten koste gaat van’. Dat vind ik zeer goed.”

Hoe zit duurzaamheid verweven in jullie strategie?

“Duurzaamheid is één van de vijf strategische doelstellingen van Manutan. Dat vertaalt zich in onze key KPI’s, waarvan er heel wat zijn rond onze environmental en social commitments. Wij maken er ook echt werk van, dit is voor ons echt geen tick in the box om compliant te zijn.”

Welke impact heeft het toenemende belang van duurzaamheid concreet gehad op de corebusiness van Manutan?

“We hebben onlangs een nieuw businessmodel geïmplementeerd, onder meer omdat ons klassieke lineaire model gewoon niet meer van deze tijd is, en dit om te bouwen naar een circulair. Zo ontwikkelden we Manutan Collection en Recycling. Zowel voor kantoor- als IT-artikelen gaan we gebruikt materiaal opnieuw ophalen bij onze klanten, en bekijken hoe we dat een tweede leven kunnen geven. Dit kan door hergebruik of recycling. Het hele proces is traceerbaar, en de klant ontvangt hier ook een CSR-rapportering van.”

“We hebben het geluk om als familiebedrijf te kunnen beschikken over een solide cashbasis en een eigenaar die bereid is te investeren in duurzaamheid."

Op die manier draag je eigenlijk bij aan het ESG-beleid van je klanten, en buig je een verplichting dus om in een commerciële opportuniteit?

“Wereldwijd gebruiken we op dit moment meer bronnen dan de aarde kan genereren. Allereerst is het vandaag dus maar logisch dat je als gehele organisatie, en niet enkel vanuit finance, bijdraagt aan onze planeet en dus inhoud geeft aan je CSR-policy. Compliance is dus niet het einddoel van ESG, maar het dwingt ons om  strategische keuzes te maken teneinde een duurzaam businessmodel te ontwikkelen waarmee wij ook op langere termijn continuïteit behouden en relevant blijven voor onze klanten. Want zij eisen dit wel van ons. In die zin is het een winwin voor alle betrokken partijen. Maar ik wil ook wel benadrukken dat het opzetten van die nieuwe structuren en systemen ook een behoorlijke impact hebben op je cashflowpositie. We hebben het geluk om als familiebedrijf te kunnen beschikken over een solide cashbasis, alsook een eigenaar die hier ook daadwerkelijk werk van wil maken en dus een investeringsbereidheid heeft. Toen we bijvoorbeeld begonnen met de uitrol van de zonnepanelen, was de ROI er pas na zeven jaar. Dit is momenteel korter, maar ook toen werd alsnog tot de investering overgegaan. Vandaag de dag is Collection and Recycling bijvoorbeeld nog niet winstgevend, al is dat uiteraard wel de bedoeling op lange termijn.”