Duurzaamheid is een opportuniteit voor Bel&Bo

De modesector beleeft woelige tijden met de opmars van ultrafastfashionspelers, een lange periode van hoge inflatie en kwakkelende seizoenen. Aan uitdagingen geen gebrek voor elke Belgische winkelketen. Toch overheerst bij de familiale onderneming Bel&Bo het optimisme. De vakkennis en het enthousiasme van de kersverse CEO Charlotte Delfosse en de analytische kijk van finance manager Luc Van Vyve creëren er een verrijkende kruisbestuiving.

Bel&Bo vatte recent een nieuw hoofdstuk aan in zijn ontstaansgeschiedenis. Charlotte Delfosse (36) nam het voorbije voorjaar de CEO-fakkel over van vader Michel, die het huis ruim 41 jaar leidde. Hij bouwde het textielatelier van zijn eigen vader tijdens de jaren tachtig om tot de thuisbasis van een nieuwe modeketen. Het aantal vestigingen, toen nog onder de noemer Promo 800 en later Promo Fashion, groeide tegen een hoge cadans. Vandaag telt Bel&Bo 95 winkels, stelt het bedrijf 620 mensen te werk (goed voor 474 fte’s) en draait het een omzet van 78,6 miljoen euro.

Overlegcultuur
Luc Van Vyve trad initieel in dienst als head of accounting. “Een groot deel van het takenpakket van de CFO viel toen nog onder de bevoegdheden van de COO en tevens rechterhand van mijn vader. Sinds enkele tijd en richting zijn pensioen geeft hij meer verantwoordelijkheden door aan Luc, waardoor zijn rol evolueerde van head of accounting naar finance manager. Luc woont nu meer vergaderingen bij dan vroeger, waar toen de ‘vertegenwoordiging’ van finance gebeurde door de COO.”, duidt CEO Charlotte Delfosse. “Op maandag genereren we alle KPI’s via onze BI-tool, waarna ’s namiddags een managementmeeting volgt. We overlopen er de standaard KPI’s, met focus op onder meer omzet, voorraad, ticketwaarde, conversie en het aantal bezoekers. Per seizoen vindt daarnaast een strategische meeting per afdeling plaats.” Luc neemt als finance manager deel aan die verschillende overlegorganen. “Ik stel tijdens die meetings vast waar we als financiële afdeling extra aandacht horen aan te besteden. Maar het werkt evenzeer in omgekeerde richting: Charlotte en alle andere aanwezigen consulteren mij langs die weg voor een cijfermatige duiding.”

Werkkapitaalgevoelig
Bel&Bo groeide tussen 2010 en 2016 van zestig naar bijna honderd winkels. In 2018 sloot de winkelketen de vestigingen met het laagste rendement, waarna hij in 2019 een topjaar kende. In 2020 en 2021 stonden de sterren weer wat minder gunstig. Die golfbewegingen vielen niet toevallig samen met externe factoren, zoals de coronapandemie, inflatie en kwakkelende seizoenen. De bijzondere context met seizoensgolven verschilt voor de finance manager sterk van zijn vorige werkomgevingen in een B2B-context. “Bel&Bo lanceert per seizoen een achttal collecties. Het aanbod verandert tweewekelijks, afhankelijk van de trends en de periode van het jaar. Februari is traditioneel een verkoopluwe maand. De koopjesperiode ligt achter de rug en het lenteweer lijkt nog veraf. Tegelijk koop je alweer nieuwe collecties in, die je moet voorfinancieren. Dat vergt een nauwgezette coördinatie van het werkkapitaalbeheer”, licht Luc Van Vyve toe.

“Cash is van het grootste belang. We rapporteren er wekelijks op en hanteren running forecasts. Onze dashboards delen we onder meer met de directie en de planningteams. Door kort op de bal te spelen, kunnen we enigszins inschatten wat ons de volgende weken te wachten staat – al blijft die voorspelbaarheid onderhevig aan externe factoren. Soms bereiken leveringen ons te laat en komen alle stukken nadien plots tegelijk binnen. Dat weegt op onze voorraden. Idealiter kan je alle inkomende producten meteen in de winkel presenteren, maar dat ligt minder voor de hand bij een opeenvolging van verschillende crisissen. Het fijne aan Bel&Bo is dat we ons niet hoeven blind te staren op die kortetermijnfluctuaties. Als niet-beursgenoteerd familiebedrijf ervaren we niet de klassieke kwartaaldruk, maar houden we een langere horizon voor ogen.”

Focus op stabiele groei
“Vandaag ligt de focus op het opkrikken van de winstgevendheid en stabiele groei”, stelt Charlotte Delfosse. De CEO is allerminst blind voor de opkomst van superfastfashionspelers als Shein. “We maken mode met een hart voor mensen. Dat menselijke aspect is voor ons superbelangrijk en geven we door aan onze klanten. Op die manier bieden we een tegengewicht voor de anonimiteit van de superfastfashionketens. Dat gevoel willen we ook doortrekken richting onze omnichannelervaring.”

Toen dit interview in juni plaatsvond, was er van zonnig lenteweer nog altijd geen sprake. “De weergoden zijn ons dit jaar niet gunstig gezind”, beaamt Luc Van Vyve. “Aangezien we geen merkenwinkel zijn, kunnen we onze voorraden wel aansturen. We beslissen bijvoorbeeld waar nodig om bepaalde stukken niet meteen naar winkels te sturen, maar die nog even op voorraad te houden en die later in te zetten. Voorfinanciering blijft op die manier nodig, maar onze marges hoeven niet noodzakelijk verloren te gaan.”

Dashboards voor winkelverantwoordelijken
Bel&Bo implementeerde met Tableau een BI-tool om zijn data nog efficiënter aan te wenden. “Voor onze aankoopafdeling baseren we ons op historische data, aangevuld met actuele (mode)trends. Bij de cashprognoses kijken we vijf jaar terug. Dat helpt ons om de extremen er enigszins uit te filteren”, aldus de finance manager. Opvallend is dat elke winkelverantwoordelijke toegang krijgt tot de wekelijkse dashboards op het vlak van onder meer verkoop, conversies en het aantal bezoekers. “Het contact met de winkelhouders gebeurt via de salesmanager, met wie ik zelf frequent overleg. Ik spreek de lokale mensen dus niet rechtstreeks aan.”

De financiële afdeling breidde de voorbije jaren uit van drie naar vijf medewerkers. “Bel&Bo is opgedeeld in verschillende vennootschappen, die we telkens aan een specifieke medewerker toewijzen. We beschikken daarnaast over een hoofdboekhouder en een verantwoordelijke voor thesaurie.”

CSRD als onderscheidende opportuniteit
Waar verschillende organisaties de CSRD-rapportering eerder als een sleur beschouwen, ziet Bel&Bo er een opportuniteit in. De rapportering stelt de keten in staat zich te onderscheiden van de nieuwe spelers met een bedenkelijke reputatie op het vlak van duurzaamheid en werkomstandigheden. “Het ligt niet voor de hand om te voldoen aan de nieuwe regelgeving, want duurzaamheid blijft binnen een uiterst competitieve modesector met complexe supplychains een uitdagende queeste. Maar ik geloof wel in de noodzakelijkheid ervan en hoop dat CSRD het speelveld gelijker stelt”, zegt Charlotte Delfosse. “We ondersteunden als eerste Belgische moderetailer de Fair Wear Foundation, die inzet op betere arbeidsomstandigheden in de toeleveringsketen. We staan er bovendien op langetermijnrelaties op te bouwen met onze leveranciers. Door de CSRD-rapportering ontdekken we bijkomende opportuniteiten om nog duurzamer en verantwoorder te ondernemen.”

De head of accounting behoort bij Bel&Bo tot het kernteam voor de CSRD-rapportering. “De verplichting geldt voor ons vanaf 2026. We bereiden ons nu al voor om onze data op punt te zetten. We winnen onderling de nodige informatie in en doen een beroep op externe consultants die ons de weg wijzen”, stelt de finance manager.

De sterke familiale betrokkenheid vertaalt zich volgens Luc Van Vyve in het mijden van al te risicovolle beslissingen. “Charlotte is een vat vol ideeën en enthousiasme. Het is aan mij om waar nodig af en toe op de rem te staan. Dat resulteert in creatieve, maar tegelijk stevig onderbouwde keuzes. Dankzij de familiale organisatiestructuur hoeven beslissingen niet langs tal van echelons te passeren. Dat draagt bij tot onze wendbaarheid.”

Evolutie boven revolutie
“Bel&Bo kiest voor een stapsgewijze aanpak en ziet naast verschillende bedreigingen ook de nodige opportuniteiten. Als nieuwe CEO beoog ik eerder een evolutie dan een revolutie. Met onze menselijke aanpak, mooie collecties en focus op marketing en datagedreven inzichten beschikken we over mooie troefkaarten. We waken daarbij samen met Luc en zijn team over onzefinanciële gezondheid, zodat we kunnen blijven investeren”, besluit de CEO.