Niet alleen onze missie is duurzaam, onze cijfers moeten dat ook zijn
Planet B wil een disruptieve verduurzaming in gang zetten binnen de FMCG-sector. Hun - vandaag vooralsnog bescheiden - productportfolio zet daar alvast een stevige trend: herbruikbare rietjes van bamboe in plaats van plastic, verzorgingsproducten in de vorm van een bar in plaats van in plastic verpakking en wasstrips in plaats van liters wasmiddel. Elk product en de distributie ervan is strategisch erg doordacht, maar tegelijk ook zeer praktisch en toegankelijk. Dat beschrijft meteen ook de stijl van medeoprichter Junior Cuigniez, die tevens CFO is van Planet B. Ook al heeft hij een achtergrond als equityanalist en een Vlerick-diploma in finance op zak, toch omschrijft hij de missie van zijn bedrijf iets minder becijferd als “een licht naïeve droom”.
Hoe realistisch is het om een plaats te veroveren tussen de grote bonzen?
Cuigniez: “De wereldwijde FMCG-sector is vandaag goed voor zo’n 15 biljoen dollar en wordt gedomineerd door een handvol spelers, namelijk de Unilevers en Danones van deze wereld. Om daar als Gentse start-up tegenop te boksen en een rol van betekenis in te willen gaan spelen, heb je naast veel zelfvertrouwen ook wel wat naïviteit nodig. Maar we zijn graag de luis in de pels, wat vlot lukt met ons jong en enorm gemotiveerd team.”
Dat klinkt bijna activistisch in plaats van ondernemend.
“Begrijp me vooral niet verkeerd: wij zijn hyperambitieus. De voorbije drie jaar hebben we onze omzet telkens verdubbeld. Tot 2026 willen we dit blijven doen, zodat we dan de kaap van 20 miljoen euro bereiken. Dat maakt ons nog steeds een kleine garnaal in de immense FMCG-vijver, maar wel een zeer sterk groeiende.”
Jullie zijn niet de enige startup met een ambitie om duurzame producten op de markt te brengen. Wat maakt Planet B uniek?
“Ik zie onze concullega’s en onszelf meer als een cluster van bedrijven die een gezamenlijk doel hebben, namelijk die verduurzaming. Het bundelen van die krachten biedt enorme opportuniteiten. Vergeet vooral niet dat wij vandaag winstgevend zijn. We zouden sneller kunnen groeien door dieper in ons eigen vel te snijden en agressiever te investeren. Ik zeg altijd “niet alleen onze missie is duurzaam, ook onze cijfers moeten dat zijn”. Waarschijnlijk ben ik daar nog het meeste trots op: het feit dat we zowel producten die goed aanslaan en verkopen hebben, alsook stevige controle over onze kostenstructuur.”
Wat is de sleutel tot die kostenefficiëntie?
“Het zit in het DNA van ons team ingebakken om gewoon heel efficiënt te werken met de middelen die ze krijgen, dit is het fundament van onze bedrijfscultuur. Intern hanteren we ons zogenaamd CROC-principe: Caring (geven om elkaar en onze producten) - Relentless (we nemen elke opportuniteit) - Ownership (verantwoordelijkheid opnemen, zelfs wanneer het fout gaat proberen ombuigen) en Curious (onze aard in alles wat we doen en ontwikkelen). We noemen ons geen techbedrijf, maar maken wel zeer intensief gebruik van AI. Iedereen heeft bij ons een ChatGPT-account, waardoor we veel efficiënter bepaalde zaken kunnen doen, zoals copywriting en vertalingen. Ook in mijn eigen rol is digitalisering de basis. Naast het strategische ben ik ook verantwoordelijk voor HR en finance. We werken met Odoo en zowat alles loopt geautomatiseerd: facturatie, reconciliatie, cash collection, enzovoort. We hebben geen drie boekhouders en een administratief profiel nodig om deze zaken te doen. Deze manier van werken zorgt er niet alleen voor dat we onze marge maximaliseren, maar ook dat we sneller kunnen beslissen dan onze concurrenten.”
Hoe gaan jullie die beoogde groei financieren?
“Er zit een - voor ons althans - grote kapitaalronde aan te komen. We zullen daarbij 2,8 miljoen euro ophalen, opnieuw een nieuwe belangrijke mijlpaal. Daarvan zal 1 miljoen euro afkomstig zijn van fondsen, 1 miljoen euro crowd equity en 0,8 miljoen via achtergestelde leningen. Daarnaast maken we ook gebruik van bankfinanciering, waartoe de toegang voor ons makkelijker is nu we winstgevend zijn.”
Hoe zit het met de marges in jullie sector?
“Die zijn eigenlijk zeer hoog. We werken ook zoveel mogelijk direct to consumer, maar in ieder geval is onze business zeer marketingintensief voor wat betreft klantenacquisitie. Eenmaal de match er is met de klant, kan je die kosten wel afbouwen en neemt de cashflowgeneratie per klant uiteraard enorm toe. Daarenboven is de collectieperiode binnen onze voornamelijk B2C-sales ook zeer kort, zodat we cashflowmatig ook goed zitten.”
Vermoedelijk is dat toch een ander verhaal wanneer het gaat over Colruyt, waar jullie wasstrips sinds kort in de rekken liggen?
“Dat klopt zeker. We verkopen graag zoveel mogelijk rechtstreeks aan onze klanten, of bijvoorbeeld via apotheken voor onze verzorgingsproducten. Maar bepaalde producten lenen zich daar minder toe. Mensen kopen nu eenmaal hun wasproducten voornamelijk in de supermarkt, en zullen dat ook nog lang blijven doen. Daar is de retail het meest aangewezen distributiekanaal, en de match met Colruyt is zeer goed. Maar werkkapitaalgewijs brengt dat inderdaad een ander verhaal met zich mee: betaaltermijnen liggen al snel boven de 60 dagen, de volumes zijn veel hoger maar de marges wel lager. Maar supermarkten zijn nu eenmaal een belangrijke partner voor ons, en ik kan alleen maar hopen dat we binnenkort met Klaaar ook in de andere grote supermarkten liggen. De keuze van die distributiekanalen blijft wel erg overwogen. Voor Wondr is het voor ons duidelijk dat dit enkel via apothekers gaat, hoe verleidelijk het op korte termijn en cashmatig ook is om ook deze via supermarkten te gaan verkopen. Maar je moet kijken naar het totaalverhaal en de filosofie van je product op lange termijn. We baseren die keuzes ook sterk op de interne dynamiek in ons salesteam en hun visie over elk segment.”
Jullie zijn winstgevend met een omzet van 3 miljoen euro, en toch noemen jullie jezelf nog een startup?
“Ik zou zo lang mogelijk een start-up willen blijven, ik vind dat eigenlijk een heel aangename positie om in te zitten. Maar momenteel is het erg duaal. Onze drie brands zijn eigenlijk in scale-up fase. We kennen onze product-market fit en onze customer acquisition cost, alsook de lifetime value van een klant. Nu is het louter nog een kwestie van op te schalen met meer funding. Planet B moet echter nog verder uitgebouwd worden als holdingsstructuur, en de productportefeuille van duurzame brands moet nog uitbreiden. Ook andere vragen dringen zich op, zoals in welke landen we geografisch willen expanderen. Dat staat eigenlijk nog in zijn kinderschoenen. Op vlak van ons business model zijn we ons pad nog aan het effenen.”
Hebben jullie ook een buy-and-build strategie? Jullie bekeken onder de mogelijke overname van de Belgische winkels van The Body Shop.
“Wij hebben zeker een appetijt om acquisities te gaan doen. We zijn volop winkels aan het openen in Vlaanderen, volgend jaar elk kwartaal een. De filialen in Gent en Antwerpen zijn alvast een succes. Kijk, we hebben een heel duidelijk driejarenplan: tegen 2026 zijn onze huidige brands uitgewerkt en zijn we backoffice gewijs klaar om op te schalen en te internationaliseren. Vanaf dan willen we ook jonge, goeie concepten deel laten uitmaken van Planet B. Ik zie heel wat mogelijkheden voor cross-selling en kostensynergieën. Vaak is het vermarkten en opschalen niet evident voor kleine ontwikkelaars van heel goede producten. Daar kunnen wij echt een meerwaarde zijn, op voorwaarde dat de cultuur matcht natuurlijk. Wij kunnen die firepower bieden die ze soms nodig hebben om door te groeien.”
Is er geen risico tot het ontstaan van een spanningsveld tijdens dat opschalen tussen je duurzame missie en de honger naar expansie en meer cash?
“Ik zou liegen moest ik zeggen dat dat er niet is. Maar ons doel is niet om een klein aantal mensen 100% groen te laten leven, maar eerder om een grote massa te mobiliseren die het good enough doet. Onze kartonnen verpakkingen bevatten nog inkt, dat klopt. Dat is al veel beter dan plastic wergwerpverpakking, maar niet het allerduurzaamste. We kiezen ervoor om een grote impact te creëren en dit zonder in te boeten aan kwaliteit van het product. Is die laatste er niet, dan verkopen we niet. Daarnaast moet het ook duurzaam zijn, én competitief geprijsd. Winst is de brandstof voor groei, en dus geen vies woord. Dividend is dat wel. Ik ben trots op onze producten en dat we er een prijs voor kunnen vragen en die er ook voor krijgen. Iedereen die ze koopt, bouwt mee aan de toekomst. Het enige wat we kunnen doen, is er voor zorgen dat alles opnieuw wordt geïnvesteerd. We hebben nog geen euro aan onszelf uitgekeerd.”
Denk je dat je dit kan blijven volhouden wanneer je bijkomende middelen zal injecteren?
“Dat is een goede vraag. De aandeelhouders die vandaag aan boord zijn, hebben ook een lange termijn visie en kunnen vergoed worden voor hun risico via een exit op een bepaald moment. Dat kan bij de intrede van private equity of venture capital, of eventueel ooit bij een beursgang.”
Evolueert jullie rapportering mee met de groei?
“Tot nu deden we kwartaalrapportering voor de BTW, maar nu gaan we naar de obligate maandclosings. Sindskort hebben we iemand voor finance en accounting. Op maandbasis hebben we onze P&L, balans en cashflow statement, op basis waarvan we de budgetvergelijking doen. Eventueel bijsturen doen we dan op kwartaalbasis. Onze belangrijkste KPI’s focussen op marketingkosten. Die liggen zeer hoog, maar we weten exact wie op hoeveel advertenties klikt alvorens klant te worden. Ook onze niet-financiële rapportering breiden we uit. Vandaag meten we al heel wat duurzaamheidsimpact, en dit op basis van de verkochte units. Voor elke euro omzet weten we hoeveel plastic we uitsparen. De volgende stap is om dat veel meer te implementeren in onze reporting en naar true pricing te gaan. Trividend, één van onze aandeelhouders, begeleiden ons hier ook mee in.”
Wat zijn de belangrijkste lessen die je de voorbije drie jaar als ondernemer geleerd hebt?
“Het is een open deur intrappen, maar cultuur is key. Mensen en financiële middelen zijn de twee belangrijkste zaken die je nodig hebt om te kunnen ondernemen, en we hebben op de harde manier geleerd dat voor die eerste een sterke cultuur essentieel is. Daarnaast vind ik het niet evident maar wel belangrijk om de fijne balans te bepalen tussen structuur en flexibiliteit. Wij kunnen van vandaag op morgen grote beslissingen nemen die eigenlijk niet gebudgetteerd waren, zoals de huur van ons pand in Gent bijvoorbeeld. Dat was een unieke kans, en we konden ze grijpen. Maar: slechte structuren groeien mee. Dus als je snel groeit, moet je dit heel hard bewaken. Je organisatie moet echt future proof zijn, zodat je ook efficiënt blijft in de toekomst. Die balans vinden, is cru-
ciaal.”

Bio
Junior Cuigniez (*1988) studeerde Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Gent en behaalde ook een Master in Financial Management aan Vlerick. Hij werkte als sell side equity analist bij Bank Degroof Petercam en bouwde als Business Development Manager bij La Lorraine hun filiaal in Colombia uit. In 2021 kruiste zijn pad met mede-oprichter Tibbe Verschaffel van Planet B en werd hij CFO van de start-up. Hij is ook oprichter van Kiko Food.