De daad bij het woord: loonpakketten van top executives worden gelinkt aan duurzaamheidsdoelstellingen

Professor Xavier Baeten en senior researcher Marthe Van Hove van Vlerick Business School doen onderzoek naar de loonpakketten van top executives. Het is geen nieuw fenomeen dat het loon van hoge profielen in een bedrijf voorwaardelijk vasthangt aan het halen van targets. Wat wel nieuw is, is dat deze targets steeds meer aan duurzaamheid vasthangen.

Baeten stond mee aan de wieg van het Executive Remuneration Research Center, dat in 2006 in het leven werd geroepen. “Kort nadien startte mijn doctoraat. Daarvoor had ik data nodig. Ik stootte op het probleem dat die data niet makkelijk te verkrijgen waren bij dataproviders, omwille van vertrouwelijkheidsclausules. Als ik andere databases opzocht, was de kwaliteit van die data vaak niet goed genoeg. Dus zijn we die zelf gaan verzamelen en dat heeft de basis gelegd voor heel wat praktijkrelevant onderzoek, en ook reeds 2 doctoraten”, legt hij uit.

KPI’s evolueren van winst naar waarde

De dataset is ondertussen gegroeid tot een enorme schat aan informatie. Het bevat de gegevens van de bedrijven uit de STOXX Europe 600, aangevuld met de Belgische beursgenoteerde Bel Small, Bel Mid en Bel 20, alsook de Nederlandse AEX, AMX en AsCx.

“Een aandeelhouder wil dat zijn geld opbrengt. Dat doen ze niet zelf, maar ze stellen daarvoor het management van het bedrijf samen”, kadert Baeten het systeem. “Meestal weet het management meer van het bedrijf dan de aandeelhouders. Die kunnen dus hun eigen koers varen en zichzelf te gelde maken. Daarom gaat men op zoek naar systemen om de belangen van die twee partijen op elkaar af te stemmen. Het gebruik van incentives wordt aanzien als een instrument om dat te doen.”

“In essentie moet een bedrijf in staat zijn om de rente op zijn vreemd vermogen te betalen, zijn aandeelhouders een aanvaardbaar dividend te bieden, en dan liefst zelf nog iets over te houden. Toch zien we dat sommige bedrijven hun CEO belonen, zelfs wanneer ze niet aan die basisverplichtingen kunnen voldoen. Dat klopt niet”, vindt Baeten.

Dus worden systemen ingevoerd om zo de belangen parallel te krijgen. Eerst kwamen de voor de hand liggende targets: stijging van x procent in de omzet, stijging van y procent in de EBIT en stijging van z procent in de winstmarges. Deze financiële KPI’s gingen historisch sterk samen aan het variabele loonpakket van top executives. “Maar als je een bedrijf bent dat sterk inzet op innovatie, zal het niet werken om de CEO te belonen op basis van operationele winst. In zo’n context is het beter om met langetermijnplannen te werken, of targets op basis van verkoopcijfers van de nieuwe producten.” Vandaag hebben duurzaamheidstargets ook hun weg naar zo’n loonpakket gevonden.

Xavier Baeten: “Je ziet dat bedrijven hun targets rond scope 3 lager zetten dan scope 1 en 2, maar daar is niets verkeerd mee. Het is ook veel moeilijker om daar impact te hebben.”

Geen one size fits all

Als we kijken naar duurzaamheid is dit iets minder evident. Europese regelgeving heeft een ambitie om de CO2-uitstoot met 55 procent te verminderen tegen 2030 en wil helemaal emissieloos zijn tegen 2050. Dat zijn realisaties op lange termijn, waarin het moeilijk is om leidinggevenden daarin op korte termijn te belonen. “Bedrijven vertalen die doelstellingen daarom jaar na jaar door. Als doelstellingen te veraf liggen, krijg je je mensen niet mee”, verklaart Baeten. Bovendien zijn er ook systemen om deze incentives op langere termijn te belonen. “Door de CEO bijvoorbeeld aandelen te geven, die hij pas over een aantal jaar in zijn bezit kan krijgen als hij bepaalde targets haalt”, legt Van Hove uit.

Baeten haalt Schneider Electric aan als voorbeeld. “Op korte termijn – kwartaalbasis - wordt gekeken naar de vooruitgang op elf targets. Gaande van diversiteit, opleidingen en vertrouwen in de organisatie, maar evenzeer milieu targets en doelstellingen in de ‘value chain’… Op lange termijn willen ze een duidelijke focus en hebben ze enkel targets op vlak van emissies. Het is een langetermijnthematiek.” Toch zijn er geen one size fits all-doelstellingen voor bedrijven. “Er zijn te grote verschillen. Wat voor het ene bedrijf een ideale KPI is, kan voor de andere irrelevant zijn.” De databank van Vlerick Business School heeft de KPI’s opgedeeld in 12 categorieën financiële KPI’s, en 11 categorieën van niet-financiële KPI’s en er is detailinformatie beschikbaar over elke KPI.

“Dat is het keuzemenu waarop je je strategie kan baseren. En niet iedereen moet dezelfde nemen. Neem bijvoorbeeld Carlsberg. Zij hebben zich een target opgelegd op vlak van watergebruik. De ambitie is om twee hectoliter water te verbruiken per hectoliter gebrouwen bier, dat is heel erg ambitieus, maar tegelijkertijd strategisch zeer relevant”, vertelt Baeten.

Overnameprooi

“Een andere KPI die we dikwijls zien is diversiteit in topmanagement, oftewel een bepaald percentage vrouwen die die functies bekleden. Die targets worden dikwijls niet gehaald. Dat komt omdat je met een verkeerde cultuur zit in het bedrijf die dat gewoon niet mogelijk maakt”, stelt Baeten. “Als je te detaillistisch op KPI’s begint te sturen, dan kan je ook gedrag krijgen die eigenlijk niet optimaal is.”

“Wat bedrijven vaak doen bij ESG-KPI’s, is kopiëren en plakken wat de typische peers doen, zonder na te denken wat de eigen strategie of DNA van het bedrijf is”, vult Van Hove aan. “Idealiter zit iedereen samen aan tafel, bekijk je de strategie en de waarden en vertaal je die door naar pijlers en targets.”

“Materialiteit is een centraal concept dat wij veel te weinig doorvertaald zien in executive pay”, zegt Baeten. “Dubbele materialiteit, dus de impact van de organisatie op mens en maatschappij. Maar ook omgekeerd: welke elementen – zowel sociaal als op vlak van milieu – hebben een impact op onze werking.” Hij geeft het voorbeeld van BP. “In 2021 hadden zij een duidelijke strategie die inzette op renewables. Dat werd doorvertaald in de doelstellingen en het incentivesysteem van de CEO. In 2024 hebben ze dat volledig herzien, de ambities werden vijf keer minder hoog gelegd. Ze worden nu als overnameprooi gezien. Mijn besluit is dan dat een bedrijf dat geen kleur durft bekennen, dat geen visie heeft, op die manier kwetsbaar wordt.”

Een goed voorbeeld vinden we bij Danone. “Zij gaven als kernpunten ontbossing, waterverbruik, voedingswaarde en emissies. Ze zijn erin geslaagd om heel duidelijk te formuleren waarop gefocust moet worden, en daar de remuneratie aan vast te hangen.”

Marthe Van Hove: “Het debat gaat niet over het nut van KPI’s, maar over wat de juiste zijn.”

De juiste KPI

“Familiebedrijven, die traditioneel meer op de lange termijn denken, denken vaak nog dat ze dit soort targets niet nodig hebben.” Maar jezelf een doelstelling opleggen, is de logica zelve volgens Baeten. “Wanneer begin je stevig te trainen op vlak van sport? Als je een doel voor ogen hebt. Alle onderzoek toont aan dat dat helpt.”

“Het debat gaat niet over het nut van KPI’s, maar eerder over wat de juiste zijn”, vult Van Hove aan. “Geen enkel bedrijf heeft dezelfde strategie, dus het zou raar zijn moest er één formule werken voor meerdere bedrijven.”

“Er zijn bedrijven die kijken naar externe rankings en die hanteren als KPI om aan de bonus te koppelen. EcoVadis of Dow Jones Sustainability geven bedrijven een score, waar je brons, zilver of goud kan krijgen voor je duurzaamheidsinspanningen. Maar dan mis je volledig je eigen materialiteit.”

Het is opvallend dat bedrijven met meer vrouwen in de raad van bestuur vaker kiezen om ESG-doelstellingen op te nemen in hun incentivesystemen. “We zien een duidelijke link tussen bedrijven waar meer vrouwen in de raad van bestuur zetelen en de mate waarin aandacht wordt besteed aan duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid”, legt Baeten uit. “Vrouwen redeneren meer vanuit het perspectief van alle stakeholders, in plaats van enkel de aandeelhouders.”

Makkelijker gezegd dan gedaan?

“Je ziet wel dat het percentage bedrijven die hun duurzaamheidsdoelstellingen haalt, veel hoger zit dan dat percentage bij de financiële doelstellingen”, merkt Baeten op. “Dat klopt ergens niet. Blijkbaar zijn duurzaamheidstargets makkelijker te behalen of misschien kan de targetsetting op dat vlak nog wat nauwkeuriger.”

“We mogen natuurlijk ook niet vergeten dat target setting voor ESG een nieuw gegeven is”, zegt Van Hove. En hier geldt opnieuw dat de verschillen tussen bedrijven groot zijn. De ene kan voor zichzelf de lat nog wat hoger leggen. “Maar er zijn ook bedrijven waarvan slechts de helft van de bonus uitgekeerd wordt, wanneer één van de vijf targets niet gehaald wordt.”

“Ik hoop vooral dat een raad van bestuur een gezonde ambitie heeft”, vat Baeten samen. “Je ziet dat bedrijven hun targets rond scope 3 lager zetten, maar daar is ook niets verkeerd mee. Het is ook veel moeilijker om daar verschillen te realiseren.”

Xavier Baeten: “Een bedrijf dat geen kleur durft bekennen of geen visie heeft, wordt kwetsbaar.”

Dure CEO’s?

Wanneer we top executives gaan belonen voor het behalen van hun targets, maakt dat van de duurdere CEO dan ook de betere? “Nee”, weet Van Hove. “Het is zelfs zo dat we een negatief verband vinden tussen het relatieve niveau van het salaris, en de prestaties. Het zou ook raar zijn, dat als je een CEO een bonus van twee miljoen euro geeft, dat die ESG-prestaties plots de lucht in zouden schieten. CEO’s zijn geen robots of formules die je kan programmeren in functie van de KPI’s die je wil halen. Het belangrijkste is dat je iemand vindt die gemotiveerd is en gelooft in het bedrijf, en waarvan het DNA van het bedrijf sterk overeenkomt met die van de CEO. Dat is vaak belangrijker dan de bonus.”